Žádný podnikatel nemůže být nikdy spokojený,

říká odborník na finanční byznys Petr Stuchlík

Kdy nastává pravý čas prodat výhodně firmu? V čem a za jakých okolností může být užitečná recese? A proč není snadné najít v současnosti dobrého finančního poradce? To je jen několik témat, o nichž Lbby hovořilo s Petrem Stuchlíkem, který svůj profesní život spojil s finančním byznysem.

Mnozí podnikatelé se dříve či později dostanou do situace, kdy začnou uvažovat o prodeji své firmy. Vy jste v roce 2000 založil společně s Martinem Nejedlým portál o osobních financích Fincentrum.cz., který jste prodal skupině Mafra v červnu 2001. V jaké fázi vývoje firmy má podnikatel největší šanci uspět, když chce prodat svoji firmu?

My jsme v roce 2001 vyhodnotili, že bez silnějšího partnera portál nemá šanci na větší rozvoj. Pro nás byl obrovský impuls, že jsme se dokázali rozloučit s naším dítětem, využili jsme naše zkušenosti a finance, které jsme za něj získali, jinak a jinde. Z internetových financí jsme se přesunuli k firemnímu a později retailovému finančnímu poradenství. Ukazuje se, že to bylo správné rozhodnutí, neboť firma má obrat tři čtvrtě miliardy korun. Dnes v takové situaci nejsme, prodej společnosti rozhodně není aktuální. Domnívám se, že nejvyšší čas prodat firmu je v situaci, kdy majitel nemá co dát k rozvoji byznysu, nemá potřebné zdroje a další parametry, jako je například dobrá značka. Tragédií podnikatelů je, že si tato fakta neuvědomují. Manažeři, kteří o prodeji přemýšlejí, jsou na tom lépe než podnikatelé, kteří nad tím neuvažují, ti mohou ten správný okamžik prodeje propásnout.

Jak ale najít investora?

Záleží, jak je firma velká. Je dobré poradit se s nějakým investičním bankéřem, který se na tuto problematiku specializuje. Dnes se přes investiční banky nebo butiky prodávají i menší firmy, což před krizí nebylo.

Nakopla vás recese?

Fincentrum má obrovské štěstí, že mu ekonomické zpomalení v roce 2008 pomohlo, naše obraty totiž rostou nejrychleji právě od začátku roku 2009. Říká se, že recese je příležitost pro dravé firmy na úkor velkých a stabilních. To přesně fungovalo i v naší oblasti finančního zprostředkování. Když se podíváte, kdo v naší sféře poklesl, tak to jsou klasické německé multilevely. Krize naplno odhalila slabiny jejich obchodního modelu ze sedmdesátých let, který možná mohl ve východní Evropě fungovat v letech devadesátých, ale dnes už ne.

Využili jsme toho, že najednou jsme na trhu mohli inovovat a přizpůsobit se nové situaci. My jsme byli krizí zasažení první, protože v září 2008 padli Lehman Brothers a již v říjnu a listopadu se projevila krize na trhu hypoték u nás – během 3 týdnů banky vůbec nepřijímaly hypotéky. Vezměte si, že hypotéky jsou pro nás druhý nejziskovější produkt, který najednou vypadl, pro nás to byla obrovská ztráta, na kterou jsme v prosinci reagovali omezenějším režimem, jednoduše velkou úsporou nákladů, propouštěním, zrušili jsme bonusy... Dokázali jsme během jednoho dvou měsíců firmu rychle optimalizovat na novou situaci, včetně všech procesů uvnitř.

Jak na optimalizaci nákladů reagovali lidé?

Právě toto období oddělilo zrno od plev. Ono se o tom neustále píše, ale opravdu to funguje. Když jsme kolegům oznámili, že zrušíme bonusy, tak z toho nadšeni nebyli. V době krize to ale rozumní zaměstnanci pochopili a já si jich za to vážím. A jsem rád, že jim to aktuální časy prosperity vynahrazují.

Měl jste okamžiky, kdy jste chtěl tento byznys „zabalit“?

Neměl. Můj společník Martin Nejedlý i já práci děláme ani ne tak pro peníze, ale protože nás baví… Bereme ji trochu jako hru. A pokud se objeví jakákoliv překážka, tak nás baví se s ní vypořádat. Je to jako s adrenalinovým sportem.

Jste spokojený podnikatel?

Mé oblíbené rčení je: „Osudem člověka je jeho povaha.“ Žádný podnikatel, který něco postavil nebo vybudoval, nemůže být v podstatě nikdy úplně spokojený, protože mu to jeho vnitřní motor nedovolí. Na druhé straně být štvanec, stále pod tlakem a nespokojený… To rozhodně nejsem. Asi bych se charakterizoval jako veselý podnikatel, většinu času i spokojený.

A jaký jste šéf?

To se musíte zeptat mých kolegů. Čím jsem starší, tím více se mi vzdaluje, jak se vidím já sám a jak mě vidí mí spolupracovníci. Myslím ale, že jsem relativně hodný šéf. Třeba neumím křičet a spousta kolegů, kterým vysvětluji, že by bylo nejlepší se pracovně rozejít, je překvapena, nedochází jim, že když jim výtky říkám klidným hlasem, že to myslím smrtelně vážně. Nemám rád zbytečné emoce, ty už jsou hodně osobní, preferuji profesionální vztah. Všichni naši poradci, kterých je zhruba 2000, jsou navíc osoby samostatně výdělečně činné, pro mě jsou to klienti, nejsou to klasičtí podřízení. Lidem nic nemůžeme nařizovat, my říkáme, vy jste naši zákazníci, dělejte si to, jak uznáte za vhodné, ale my si myslíme, že když to budete dělat tak a tak, tak budete úspěšnější. Je mnohem lepší, když si na řadu věcí člověk přijde sám a ztotožní se s nimi, než když mu někdo něco tlakem buší do hlavy.

Je těžké najít dobrého finančního poradce?

Je to velmi těžké, musí to být zodpovědný finančník a zároveň dobrý obchodník. Existují vlastně dva přístupy náboru těchto lidí – buď se nabírají lidé na ulici, kdy vezmete člověka, který je mladý a nadšený a kterého potom známými multilevelovými metodami hraničícími až s vymýváním mozků naučíte dělat obchod. Tato metoda je metoda brokovnice – naberete sto lidí a jeden uspěje. Fincentrum se v roce 2003 začalo jako první v ČR a později i v SR soustředit na zkušenější lidi, kteří jsou v oboru již nějakou dobu, ať už u konkurence nebo obecně ve financích. My jsme jim říkali, že my jako Fincentrum je považujeme za zákazníky a chceme jim dát takovou a takovou podporu pro jejich práci, a oni se rozhodnou, zda chtějí zůstat tam, kde jsou, nebo přejdou k nám. To byl ten první drive, kdy jsme vyrostli hodně na úkor konkurence.

Přecházeli k vám i kvůli lepším penězům?

Jen kvůli nim za vámi nikdo nepřejde. To je aktuální omyl naší konkurence, které jsme utekli. Finanční rozdíly v této branži jsou dnes především díky Fincentru docela malé, rozdíly jsou hlavně v kultuře firmy.

Pětina lidí u nás vnímá finanční poradce jako agenty, kteří neustále obtěžují, aby vnutili produkt, vydělali a šli o dům dál. Proč si u nás poradci vytvořili tak špatnou pověst?

Je to historicky dáno. Existuje spousta poradců, kteří neradí, ale chtějí klientovi něco natlačit za každou cenu, přitom si neuvědomují, že to není výhodné ani pro ně, ani pro firmu. Finanční trh je natolik konkurenční, že dříve nebo později za klientem přijde kvalitnější člověk, a pokud další poradce má lepší argumenty než ten první, tak zákazník původní smlouvy zruší. Firmy, které loví na místo obchodníků mladé, nadopované studenty na ulici, nacpou do nich milion motivačních školení, vytvoří přemotivované poradce, kteří vám v reálném životě, situaci příliš dobře neporadí.

Na počátku letošního roku jste byl zvolen předsedou představenstva Asociace finančních zprostředkovatelů a finančních poradců v ČR (AFIZ), která sdružuje kolem 11 000 finančních poradců. Při svém zvolení jste řekl, že chcete usilovat zejména o zlepšování kvality finančního poradenství v České republice. Jak toho chcete dosáhnout?

Manažersky se mi osvědčilo více doporučovat než tlačit. Mě spousta kolegů v AFIZ nemá ráda za fakt, že nastoluji otázky, které by dříve rozhodně neotevírali. Mají pocit, že si střílíme do vlastních řad. Bavíme se o kvalitě, třeba právě o těch přemotivovaných studentech, kteří nemají životní a finanční zkušenost a kazí trhu pověst. AFIZ nemůže něco svým členům nařídit, je to dobrovolné sdružení, ale je dobré se o věcech bavit, otevírat je.

Pokud srovnáte branži českého finančního poradenství s vyspělou Evropou, jaký je největší rozdíl?

Západní trhy jsou obecně dál. Více se tam řeší investice, majetkové pojištění, neboť jsou tam takzvané staré peníze, lidé měli více času na akumulaci kapitálu. U nás se zase nejvíce řeší financování bydlení, lidé vždycky chtějí bydlet, a i ti co bydlí, chtějí bydlet lépe. Důležitým produktem u nás je i zajištění majetku, zejména po každé katastrofě, jako jsou povodně, si lidé uvědomují důležitost pojištění. A v tom je západní Evropa dál, majetek z velké části pojištěný je, lidé mají životní pojištění, produkt, který je u nás někdy vnímán jako sprosté slovo. Překvapuje mě také, že refinancování hypoték se v Česku zatím moc nerozběhlo jako například ve Velké Británii, kde je tento produkt zajímavější než samotné hypotéky.

Máte i divizi zaměstnavatelských výhod. Proč bych se jako zaměstnavatel měla na vás obrátit?

Paradoxně náš servis v zaměstnaneckých výhodách je starší než klasické finanční poradenství, funguje už od roku 2001. Naši klienti jsou většinou velké firmy, umíme ale poradit i menším společnostem. V době ekonomického zpomalení je třeba velmi aktuální model zaměřený na zefektivnění nákladů na zaměstnance. Pokud podnikatel chce lidem přidat, ale nemůže zvyšovat mzdové výdaje, lze prostřednictvím benefitů optimalizovat celou situaci. Pokud například máte 100 a více lidí, systém zaměstnaneckých výhod je administrativně složitý, musíte mít know-how, co vlastně můžete od pojišťoven či finančních domů dostat. Zejména v životním pojištění jsou navíc rozdíly v kvalitě produktů obrovské. Druhá věc je i skutečnost, že celá agenda je kontinuální. Někteří zaměstnanci vám mohou odejít, například na mateřskou, přecházejí z jednoho penzijního fondu do druhého, což jim jako zaměstnavatel musíte umožnit. My zajišťujeme celý servis, který podnikatele může jinak značně zatěžovat.

 
Co vám vadí na současném podnikatelském prostředí ČR?

 
Státem vytvořená komplikovanost.