Co musí umět manažer budoucnosti

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

 Náš svět se mění stále rychlejším tempem a je méně a méně předvídatelný. Co platilo ještě včera, může být zítra zcela jinak. Totéž platí i v byznysu. S tím souvisejí i měnící se požadavky na manažery.

Jak tedy jako manažer v turbulentním a nejistém světě obstát? Jaké nově vyžadované kompetence by měl ovládat a jak toho dosáhnout? A jak by měly firmy přizpůsobit své vzdělávací, rozvojové a talentové programy?

 

Čas nových kompetencí

Je nepochybné, že řada dnešních pozic nebude v blízké budoucnosti existovat a nové pozice budou vyžadovat odlišné kompetence a jiný profil manažerů a zaměstnanců než v minulosti. Některé firmy se na to připravují a snaží se zreformovat svůj systém firemního vzdělávání právě směrem k novým kompetencím. Jiné zatím vyčkávají, co přinese doba. Pak také ale mohou zjistit, že už je pozdě. Podobně na tom jsou samotní manažeři nebo lidé, kteří mají manažerské aspirace do budoucna. Vítězi budou ti, kteří nezaspí, neusnou na vavřínech dosavadních úspěchů či znalostí a uvědomí si, že se musí neustále učit a smířit se s častým vystupováním z vlastní komfortní zóny. Jinak už to v dnešním zrychleném světě nepůjde.

A jaké tedy ty nově nezbytné kompetence jsou? Vycházejí z charakteristiky současného byznysového světa definovaného zkratkou VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) – tedy adjektivy jako nestabilní, nejistý, nepředvídatelný, komplexní či nejasný. Dnešní manažer i manažer blízké budoucnosti musí fungovat v ekonomickém prostředí, které je ovlivňováno překvapivými a donedávna jen těžko představitelnými událostmi jako je brexit nebo protekcionistická obchodní politika USA pod vedením Donalda Trumpa. Toto nové prostředí klade obrovské nároky na lidi, kteří v tomto prostředí mají rozhodovat, na manažery, na lídry. A na jejich kompetence.

 

Dobu stability střídá nejistota

Ne nadarmo často zaslechnete názor, že úspěšní manažeři minulosti, jako byl například dlouholetý výkonný ředitel firmy General Electric Jack Welch, by dnes už neobstáli. Jejich „starý dobrý svět“ byl založený na předpokladu, že co se dařilo v minulosti, bude se dařit i v budoucnosti, na stabilitě a schopnosti vše naplánovat.

Modelem budoucnosti je naopak nejistota. Uspěje manažer, který bude schopen rozhodovat i v nejisté situaci při nedostatku informací. Bude muset využít zdroje, které v danou chvíli má, přestože netvoří kompletní obrázek. Stabilita, která tu kdysi byla ve Welchových dobách, a dalo se s ní počítat při plánování, se už zřejmě nikdy nevrátí. Čekají nás naopak další turbulentní změny, výrazné posuny pracovní náplně i zaměření a manažer budoucnosti musí být schopen se s tím vyrovnat.

Uspějí firmy, které své programy firemního vzdělávání už dnes přizpůsobí tomu, jak budou dané pozice podle jejich odhadu a odhadu odborníků vypadat za několik let. Například pozice obchodního manažera dnes a v budoucnu může být něco zcela odlišného. Mnohem častější než dříve bude výrazná změna zaměření firem, nová portfolia. Řada obchodních manažerů byla zvyklá dlouhodobě pracovat s produkty, které se dramaticky nemění. Pro některé z nich nová situace bude pozitivní změnou umožňující další rozvoj, pro jiné naopak bude přizpůsobení velmi těžké až nemožné.

 

Prosperitu udrží nové koncepty

Vezměme si jako příklad společnost Coca-Cola. Tato značka byla dlouhodobě asociována s nealko nápoji, nicméně dnes už společnost distribuuje i alkohol nebo mléčné nápoje. To je samozřejmě velká změna i pro interní zaměstnance, zejména pro ty, kteří se přímo podílejí na distribuci a prodeji tohoto nového portfolia. Musejí se přizpůsobit jiné strategii prodejů než u limonád, jiným cílovým skupinám, jiným typům kontaktů. Je to sice těžké, ale zároveň to může přinášet i novou energii. Jde ovšem jen o jeden z tisíců možných příkladů. Pokud bychom chtěli zůstat u limonád, Kofola před časem rozjela koncept Ugo, opět něco zcela jiného, než dělala do té doby.

Manažeři Coca-Coly, Kofoly ani dalších firem v jiných oborech nesmějí zůstávat ve své komfortní zóně a dělat jen to, co se jim osvědčilo doposud. Vždyť kdo ví, za pár let se třeba nápoje s obsahem cukru přestanou úplně pít a tyto firmy pak zachrání právě jejich nové koncepty. A ty jim nepřinesou zaměstnanci „držáci“, kteří spolehlivě jako švýcarské hodinky už deset patnáct let vykonávají tu samou činnost. To je jistě chvályhodné, takové lidi potřebuje jako součást svého týmu každý šéf, ale ve světě charakterizovaném výše zmíněnou zkratkou VUCA to k dlouhodobému úspěchu firmy nestačí.

Tam pak nastupují jiné typy manažerů a zaměstnanců – lidé s takzvaným potenciálem. Pozor, zde často dochází k záměně potenciálu a výkonu. Například na talentové programy ředitelé nejednou posílají manažery, kteří podávají dlouholeté dobré výsledky v současné roli, a oni je tak chtějí odměnit. Jenže jejich dobré výkony ještě neznamenají, že mají potenciál být stejně dobří i na pozici o několik stupínků výše. A kolikrát o to ani sami nestojí. Pak pro ně nejsou talentové programy to správné místo.

 

Vizionář nemusí být andělem

Lidé s vysokým potenciálem vykonávat vyšší manažerské pozice i v nově utvářeném světě bývají často velmi široce zaměřeni, jejich kompetence jdou spíše do šířky než do hloubky, na hloubkové znalosti v konkrétním podoboru mají své experty. Nebojí se zcela nových rolí, pozic a projektů a dosahují v nich rychle dobrých výsledků. Nebojí se zdravě riskovat. Neustále pracují na rozvoji svých kompetencí, chodí na rozvojové kurzy, jsou inovativní.

Na druhou stranu to nemusejí být žádní chodící andělé. Oproti dlouholetým zasloužilým zaměstnancům bývají kritičtí ke všemu kolem, do lecčeho se navážejí, vadí jim byrokracie a rigidní postupy, někdy je těžké s nimi vyjít. Proto se jich některé firmy bojí a moc jim nechtějí dávat příležitost na nejvyšších pozicích. Dělají chybu. Vždyť podobným typem vizionáře budoucnosti, byť třeba s problematickou povahou, byl i Steve Jobs, který předběhl svou dobu. Ne každý manažer musí být nutně Steve Jobs a ne každá firma by pro něj našla uplatnění, ale rozhodně se firmám i manažerům vyplatí přemýšlet tímto směrem, myslet na budoucí vývoj v jejich oboru a s tím spojenou nutnou změnu kompetencí. A vyplatí se jim přizpůsobit tomu strategii firemního či osobního vzdělávání. Pak se nemusejí budoucnosti bát.

 

 

Jana Megelová

Je specialistkou na talent management a odbornou lektorkou společnosti Top Vision, která se specializuje na firemní vzdělávání.

 

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Nároky a požadavky na manažery budou v období změn výrazně vyšší než v klidných dobách stability

Foto: archiv Top Vision, www.freeimages.com